行动教育的创始人李践说过：顶尖高手从来不是技巧上的高手，而是认知上的高手。
一个人并不是在于他努力做了多少件事，而在于他运用了多少认知。
被誉为“现代管理学之父”、“管理大师中的大师”彼得.德鲁克一生著有30余部著作，其中《卓有成效的管理者》教会了人们作为管理者，不仅要做管理别人的人才，还要做知识的工作者，管理者的工作需要做到卓有成效。
要做到卓有成效的管理者，不是你在技巧上做了多少努力，而且首先颠覆个人的认知，在《卓有成效的管理者》这本书中，作者从四部分解决了管理者的认知问题。
1、可以学会的卓有成效2、贡献的力量3、优势优先4、区分有效决策
在许多管理者的认知里，早已很清楚，若是时间不能合理利用，工作就会变得越来越糟糕，如果不把重要的事情先做，最后就会拖延影响工作效率，关于时间和要事优先在本书中也有提及，在这里重点解释另外的四部分认知。
一、可以学会的卓有成效
在职场上，优势是靠学习的理论人人都知，但到底怎么才算优秀呢？做为管理者，是管人还是管事？是管理优秀还是能力优秀？等等，没有统一的答案。
在书中提出了卓有成效应该认清的观点：
首先，管理者不是只是一个头衔，而是能够做出影响整体绩效和成果的决策的人。
其次，管理者首先管的是自己，让自己具备做好该做事情的能力；
再次，重视贡献的力量，刻意练习成为卓有成效的管理者；
最后，善于用人和善于决策。
天生优秀的管理者毕竟是少数，大多数人在后天的学习中，将自己培养成卓有成效的管理者。因此，后面三点你需要认真倾听。
二、贡献的力量
在管理层上，我看到越是级别低的管理者，越不重视贡献。
有些人仗着自己的“职权”，只会吆三喝四，指手画脚，工作分配下来之后，坐等下属提交结果；
有些人在员工遇到困难或是任务无法按时按质完成时，除了教训，给不出一点实际性的建议和鼓励；
有些人，装模作样地围着员工在转，看似给员工帮了大忙，实际员工心里叫苦连天，暗骂着上司影响了自己的工作效率。
像这些人，都是空有名而肚子无料，既没贡献的能耐，也没重视贡献的态度。重视贡献的人，应该从这些方面去做努力。
1、重视结果，对成果负责
结果决定着部门的成绩，对成果负责决定了管理者要把握过程。
2、提升整体绩效，提升团队动力
一个人的能力有多大，绩效最容易分辨，而绩效的高低，直接影响着团队动力大小。
有些公司或部门，忽略了绩效的作用，只关注某件工作的完成结果，忽略了整体的工作表现，这样的结果往往是凭主观感觉来评定某个员工是否优秀，最后导致团队里互相不爽，毫无奋斗的动力。
优秀的管理者不管公司有没有实行绩效考评，在自己的部门里都要实行绩效考评，不是在约束员工，而是通过客观公正的表现，给予充足地帮助提升绩效，从而提升团队整体绩效。
3、适当开会，培养有效的人际关系
现在的员工，最怕的事之一就是开会，之二是被领导叫名。把握开会的度，并重视开会的质，是管理者应该谨慎而为的事。
开会要有主题、确定的时间、认真倾听、做出有效决策。有些管理者在开会时，因为没有出结果，所以无限延长开会的时间，但讨论的内容却总是东扯西扯，任凭员工头脑风暴，偏离主线，这是大多数会议的通病。
如果开会毫无结果，不如与员工一对一沟通，有时候抓一个人的主题好过抓一群人的主题，而且这样还能与员工建立沟通了解的目的。
三、优势优先
没有人是十全十美的，但能够发挥员工的优势，则是管理卓有成效的体现。
书中从三个方面提高管理者优势优先原则。
首先是选人。一个人能做什么是基础。
其次是用人。人是用来做事的，不是用来摆设的，用人需要考虑四点：他会什么，他不会什么，他什么做得好，与我的配合度。
最后是因人设事还是因事设人。大多数企业中都是因事设人，有了相应的岗位才招相应的人才，这时候就是把一个人放在能够发挥他最大优势的岗位。
当一个人工作时间久，可能他的优势和能力都在不断变化，工作也会不断变更，作为管理者，不能一个优势从头用到底，而是需要保持敏锐的感知，捕捉变化，随时做好调岗或提升的可能。
四、区分有效决策
如果决策仅靠一张嘴，大多数管理者都会，但是决策是否有效，才是管理者是否优秀的表现。
有些管理者偏爱拍马屁的人，只要话说得漂亮，就觉得那样的决策有效，这种管理者不仅事情做得糟糕，连人际关系也很糟糕。
如何区分有效决策呢？
首先鼓励大家把想法都说出来，其次假定决策的有效与无效，去辨别最优决策。再次根据事件的要求，衡量决策是否符合事件的发展。最后是选择判断出有效的决策。
在区分的过程中，有一个原则是所有的决策都要收集，包括有冲突的、反对的。
做为卓有成效的管理者，能够区分有效决策是基本，而决策要不要做，则是对管理者更大的考验。
能够认识到以上四点的管理者，在平时工作和管理中有意识地实践落实，自己的工作和管理都不会觉得太累或是太苦恼。
盲目寻求各种问题的原因，不如放空自己，装进新的认知，答案自然会浮出水面。
